你的顧客是否持續地購買你公司的產品或者服務，決定了你的公司是否能獲得成功。然而，就像我們已經發現的，你的顧客對你的產品滿意度還遠遠不夠。為了確保顧客能夠不斷惠顧，顧客忠誠度應該得到足夠重視。種種跡象表明，顧客忠誠度的水平是由員工對公司的感覺來決定的。讓我們回顧以下在這本書中前一部分所涉及的研究內容。
卡爾伯發現，員工是否相信每天都有機會做好工作與公司利潤存在著很大的相互關系。他們認為，所有的員工都將對質量負責，在員工的工人與公司直接的聯系。其他研究也發現，員工對工作和公司的態度是導致員工在顧客面前表現的兩個重要因素。而員工對顧客的所作所為又導致了顧客是否再次惠顧和是否向其他人推薦產品的可能性，這兩個因素也就預示著公司財務上的狀況。
如果你擁有忠誠的員工，那你也就得到了顧客的忠誠，有關這一結論的研究也越來越多。我的一個朋友給了我一個非常確切的例子來證明員工是如何來控制顧客忠誠的。我的朋友正在給她自己的計算機買一個軟盤，這時，銷售人員告訴她，她的信用卡到期了。當她回到家里，她打電話給信用卡公司來核實這件事。接線員接到她的的信息，并且告訴她新信用卡啟用的時間。正當接線員在電話中嘟嘟囔囔地說時，我的朋友問她，為什么她沒有像以往那樣接到自動續的新卡。這個接線員聽上去有些不耐煩，在他查完數據庫后，他說幾天前新卡已經被發出了。“那它又在哪兒？”我的朋友問。接線員馬上回答“我怎么知道！我想是在郵寄過程中丟了唄。”我的朋友馬上就取消了她的信用卡，她不僅僅是被信用卡丟失這一件事給激怒了，還因為這個接線員沒有查尋是有人簽發了信用卡，什么時間簽發的。很顯然，他并不關心具有她的名字的信用卡目前正在何處。這個信用卡公司失去了這個客戶，因為這個公司的接線員報著這種“我不知道也不關心”的態度來對待顧客。
也許，他的老板或他的老板的老板并不在意是他們是否失去了顧客，但這些高級管理者沒有同這個員工進行溝通。這就是你在如何一步一步失去你的顧客和顧客的忠誠。作為《財富》的專欄作家，托馬斯·A·斯蒂文指出，“一個顧客決定是忠誠還是背叛都是由在你公司的一系列遭遇的總和構成的。”你的員工在控制著這些小的遭遇。
因此，你如何構筑你的員工的忠誠，并且把它做為通往顧客忠誠度之路呢？當然，我們已在書中談到很多方面，像推進新知識向前發展，讓員工參與決策等等。然而，舊的一切還是存著影響力的。公司的使命和價值觀說明書盡管經常是浪費時間或被錯誤的使用，但它仍然可以是使員工對公司忠誠的原因。
實施情感管理,增強管理者與員工之間的情感聯系
情感管理的本質就是尊重人的尊嚴與價值。尊重人就意味著有效滿足一定對象在特定情境中的合理要求。尊重人,不僅要求企業尊重員工的人格尊嚴、勞動成果和價值，還需要企業為員工創造良好的人際關系、工作環境,公平、公正的制度和待遇,良好的溝通環境給員工以光榮感和成就感等等。積極實施情感管理，增強管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通，滿足員工的心理需求，可以形成和諧融洽的工作氛圍。
認真堅持以人為本的管理理念
所謂認真,就是講始終如一不動搖。以人為本,對企業管理而言,就是要尊重員工的勞動和尊嚴,努力激發員工的勞動和創造熱情。因此，企業必須做員工的家，使員工有歸宿感。安全感、溫馨感，企業領導要像家長一樣關心和愛護員工。只有這樣,員工才會為這個家自覺地積極創造,努力工作
建立企業與員工共同的義務和責任制
明確企業、員工的共同目標，明確企業對員工應當承擔的義務和責任，同時也規定員工對企業的義務和責任，企業和員工相互監督、相互促進。
互相理解，順暢溝通
企業管理人員與員工之間的親密感只能建立在相互尊重、互相理解的基礎上。管理者與被管理者只有設身處地接納對方，才能理解對方的行為,溝通才可以有效，關系才會密切。有人提出管理透明化的主張，這種主張要求管理人員堅持公開、公平、公正的管理原則，坦誠地與員工溝通，最大限度地調動員工的工作積極性。
開誠布公,傾聽意見
管理者要認真傾聽員工的意見,企業生產經營的形勢是與每個職工休戚相關的,員工只有知情明理,才能立足崗位,全身心地投入到工作中去。
招聘期——以忠誠度為導向
招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續階段忠誠度管理的難度。企業招聘過程中要做到以下幾點，把好“入口關”：
排除跳槽傾向
大的求職者企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料、面試、設置開放性題目并加以分析，還能獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過、平均工作時間長短、對上級(同事)的看法、離職原因等等，一個頻繁換動工作的人在其主觀方面一定存在問題，忠誠度的建立難度較大，企業在招聘中要清醒地認識到這一點，通過這些可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
注重價值觀傾向
價值觀決定行動力，企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。?為了保證員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。這一做法也增加了大學生的就業機會，例如國際知名企業寶潔公司每年都會從應屆畢業生中選用大批優秀人才充實隊伍，特別是銷售大軍，他們有合理的知識結構、較強的適應接受能力，通過培訓、磨合以后，容易形成企業歸屬感，從而成為一支強大的生力軍。
如實溝通，保持誠信
招聘是雙向選擇、相互承諾，前面我們講了應聘者的承諾，同樣企業也是對等要求。可是一些企業特別是急需人才的中小企業，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業的業績和發展前景，并給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。為求職者描繪一個美好、陽光的前景，但當求職者到了企業之后才發現原來的承諾不能兌現，那么企業很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。因此企業要量體裁衣，保證承諾兌現。
員工供職期——培養忠誠度
供職期是企業與員工聯系最為緊密，忠誠度管理的最佳時機。很難想象一個對企業不滿意的員工會忠于企業。根據馬斯洛的需要層次理論，人都有被尊重、實現自身價值的需要，企業在滿足如實溝通，保持誠信的情況下要想培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可缺少(盡管事實上可能并非如此)的一員，只有這樣，員工才會忠于企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。下面提供幾種建立歸屬感行之有效的方法：
1.信息共享。沒有人喜歡被蒙在鼓里，都有被告之的需求。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。企業加強內部溝通、公布信息，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業。
2.員工參與。員工參與企業決策的范圍越廣、程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈。如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業了。信訪制度、經理工作13等均是開展員工參與的有效方法。
3.團隊合作。人的本質是“社會人”，離不開集體、團隊的交流、幫助。漣漪理論指出影響是從小到大、從中心到四周。員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對于整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。
4.渠道暢通。“疏導善于阻截”。治水如此，員工忠誠度管理也是如此。渠道暢通這里主要指晉升渠道和上訴渠道，二者相輔相成。
(1)晉升渠道：員工發展包括縱向、橫向發展，企業應建立嚴格、公開、合理的晉升制度。“T”字型人才的培養需要制度的支持，例如世界快速消費品牌肯德基為員工職業生涯的發展設計了合理的晉升制度；
(2)上訴渠道：抱怨的積壓最終導致員工忠誠度的下降甚至喪失。而合理的上訴渠道，使員工在輕松、可信的企業文化中成長，提高對企業的認同感。只有在企業內部建立合理的晉升制度、寬松的上訴制度，才能談得上員工忠誠度的提升。
有了這個，員工提升級收入一定倍增。
離職潛伏期——挽救忠誠度
維持員工忠誠度的條件處于變化過程中。如果企業不能及時發現并重視這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期。離職潛伏期是員工離開企業的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施挽救，挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。
要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類。然后，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩里(Peter Cappelli)認為，任何企業的員工都可以分為三類：
企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。 企業應主要挽留前兩類員工。最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。在這里需要強調的是員工的挽留應以不傷害雙方最終利益為目的。對于特殊急需挽留的員工應制訂挽留方案，包括談話、工作條件、福利待遇、供職時間等，從而保證挽留的價值，避免二次離職。
辭職期——完善忠誠度的管理
從員工遞交辭職報告到正式離開企業，這段時期企業需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而后者往往被企業所忽視。離職面談，就是指安排一個中立人(一般由人力資源部門或專業咨詢公司來進行)與即將離開企業的員工進行面對面的溝通。其主要目的是了解離職員工真正的離職原因(可以和前面的分析結果相對照，來印證分析的準確性)，以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據。
達到上述目的的假設前提是，即將離開企業的員工會比較客觀公正。研究人員發現，即將離職的員工面談時有38%的人指責工資和福利，只有4%的人指責基層主管，但在此18個月之后有24%的人指責基層主管，只有12%的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發現真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。
辭職后——延伸忠誠度
員工離開企業并不一定意味著對企業的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業伙伴。因此企業應該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這一低成本資源。
1.經常換工作。
2.不斷要求加薪
3.假期
4.有沒問股份的事兒
5.簡陋或虛構的簡歷
6 工作注重數量而不重質
員工忠誠度管理必須從以上幾個方面努力，企業才能保持不敗之地，適應現代社會的變化。員工忠誠度的管理是一個系統工程，企業必須從招聘期、供職期、離職潛伏期、離職期、離職后幾個環節努力維持、提高員工忠誠度管理效能，保證價值員工能力的發揮、提升，才能保證不敗，適應瞬息萬變的社會。
